杉杉转身 郑永刚：一个品牌跃离工业化的八年
新华网浙江频道3月24日电 8年对于一些人来说是一瞬，对另一些人来说则是漫长。一家在中国仅生存了16年的民资企业，却要花费8年时间去挣脱最初赖以成名的工业化模式。这也许是每个中国制造企业在产业升级中所必经的艰辛历程。
在不断地创新与质疑中，杉杉懂得了什么叫改变和坚守，什么叫积累和沉淀。“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业收益丰厚，但只是付之一笑而已。”为杉杉事业奋斗了16年的郑永刚，用朴实的话语诠释着他所理解的一家企业在变革中成长的不易
编者按在中国企业界，郑永刚和他的杉杉近8年来一直广受争议。
连郑永刚都将自己称为“喜欢无中生有”的人，他在1990年代初首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；他在1996年将杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司；同年，他聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河；1999年，他又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资与服装八竿子打不着的锂离子电池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“类NIKE”模式的“多品牌国际化”运营……
这样的跳跃式发展，天马行空得让外人相当摸不着头脑。随着杉杉西服的LOGO从大城市高档商场中消失，无声无息中“杉杉系”又起来了一批新品牌，“杉杉现象”甚至成为管理学界的一个话题。
在本刊看来，“杉杉现象”确实足以成为一个管理学话题，但并非因为这个昔日霸主市场占有率的下滑——我们发现，8年前郑永刚和杉杉开始的改变，恰恰是今日诸多中国工业企业所面临的共同课题：传统制造业如何进行产业升级，沿着所谓“微笑曲线”的价值链向吴敬琏所说更高端的“生产性服务业”转移？对一家主业有着辉煌历史但过于成熟的企业来说，到哪里寻找更具成长性的“第二主业”，以规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险？中国企业除了依靠劳动力成本和销售业务员人海战术之外，应该如何树立自己的品牌，超越OEM的系统锁定？一个传统企业向现代国际化公司的转型，需要完成哪些组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效评估、人才更替等方面痛苦的嬗变？
横亘在今天绝大部分中国企业家面前的难题，郑永刚已经提前思考了几年；杉杉摸索走过的道路，为它的同行们提供了弥足珍贵的案例。因此，本刊试图通过细节性采访，还原8年来杉杉不断改变自己的实践，洞窥经济气候变化下这家中国企业近8年来的命运和探索，也为更广泛的中国企业界展现走向未来的某些可能性。
过去的2005年，杉杉迎来了一场丰收：营收超过80亿元，服装销售增长25.8%，利润增长59%，远远超过杉杉单一服装品牌鼎盛时的规模。郑永刚说他自己舒了一口气，但此时论成败仍为时尚早。对最多只有20年历史的中国市场化企业来说，在越来越多变和复杂的竞争局势下，他们生存下去的唯一办法只有不断创新，如同杉杉的企业口号一样：“Let's change ourselves”
8年前，杉杉对宁波人来说是热血沸腾的奇迹，如今的杉杉则更像是历史。至少，在已经颇具现代城市风格的宁波街头表现出的是这样。
3月春光下的宁波，热闹的华侨城临街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法国和意大利的知名品牌专卖店炫目而华贵，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略显平常。
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