万科并购南都500天盘点
37个亿！当万科南都2007年的销售数字最终统计到总经理丁健的桌上时，丁健不由自主的笑了——2006年公司的销售数据不过9.6亿，一年间业绩增长近四倍！从南都到万科南都，从9.6亿到37个亿，原本的南都正进一步融入万科这部庞大的“工业化”战车当中。
2006年8月3日，万科再次斥资17.65亿，成为南都房产的新控股股东，南都房产正式更名为“万科南都”[即时快讯、专题]。这一并购案一时间成为杭州房产界关注的焦点——万科会获得成功吗？500天后，万科以业绩增长近四倍的成绩做出了有力的回应。
“签约只是融合的开始，融合的成功与否是由万科南都全体员工的实际业绩所决定的。”500天前万科与南都融合为一时，浙江万科南都房产总经理丁健如是说。确实，人们关注融合过程甚于签约内容，最值得记录的部分不是它的交易金额，而是如何让两家优秀的公司融合成为一个卓越的企业。
500天后，万科南都的业绩似乎正印证了丁健所言“融合”的成功。而住在杭州网关注的，正是万科这个外来大鳄与本土老牌开发商融合的背后的故事。
万科的安抚：从“纽结糖”到“钻戒”
关键词一：安抚
500天前，也就是万科刚全面控股南都时，一场用心良苦的“纽结糖大会”在杭州西子湖畔召开。在这次大会上，与会员工(大部分来自原南都房产公司)都尝到了万科精心准备的纽结糖——一种产自澳门，以花生和牛奶为原料制造的糖果(类似内地的花生牛轧糖)，有着淡淡的甜香。
一年多后，在万科南都的公司庆典活动上，在老南都工作了8年以上的员工被授予了奖牌，并得到了万科赠予的一枚“戒指”，意为情定万科。
无论是“纽结糖会”还是“戒指”，都体现了万科的一种“姿态”——人才是公司最宝贵的资源，万科安抚前南都员工的意图十分明显，希望能够通过与南都的融合在杭州“落地生根”。但尽管万科频频向员工“示好”，关于万科、南都融合的争议仍时有发生——2007年中，万科南都再次出现自06年并购以来最大的人事变动，原良渚文化村项目总经理、原万科南都总工程师跳槽。
这是符合房产公司“流动性大”的规则，还是两者之间的融合本就存在冲突？
在记者的采访过程中，万科南都的一位高管表示，万科向来按照人员能力、结果导向用人，而不考虑人员出处。对于万科和南都来说，文化的融合才是最关键的融合。她向记者举例说，万科南都成立后，延续了老南都“同一片蓝天下”的公益活动。老南都对浙江残疾儿童康复中心长达13年的捐赠得到了延续，如今的捐赠队伍里，有获得万科十年工作经历的员工，也有原先南都的员工，还有两家公司融合以来招募的新员工。
万科与南都的融合，体现了对双方优秀基因的延续，南都的慈善捐款和鼓励员工担任义工，和万科倡导的“企业公民”之间正好契合。按照万科董事长王石的说法，万科和南都的融合有着先天的基础，被称为“理念相近、价值观相似、产品互补”。
融合难题：南都精英出走
关键词二：融合
对于万科来说，并购南都最看重其三大资源：数量众多的在售和在建项目；一支职业程度高并熟悉本地市场的开发队伍；一群忠诚度相当高的业主。
然而对于万科来说，原南都员工的流失始终是一个无法回避的话题。在万科控股南都成立“万科南都”后，原南都房产总裁王海光担任公司董事长，而原南都房产四位副总裁中，只有丁光和陈军留任。2007年中，万科南都出现自06年并购以来最大的人事变动。原良渚文化村项目总经理、原万科南都总工程师还有其他中层干部10多人跳槽，其中大部分流向郡原房产。
原南都系人员留存、流向表（不完全）
分析原南都系的员工的流向。在经过多方采访后，记者理出了四条脉络：
其一，流向最多的是郡原房产。郡原房产老板许广跃为原南都房产总裁，作为南都集团老板周庆治的创业伙伴，许离职带领一批原南都骨干创立郡原房产。郡原目前已相继开发了公元大厦、九树公寓等知名楼盘，在全国多个地方也有项目在开发，传闻准备上市。作为南都房产原总裁的许广跃，在自己事业做大后，在人员扩编上自然更青睐老南都人。
其次是梵石房产。其老板为老南都高管钱永强。早在万科收购南都之前，钱永强即重新规划了自己的职业道路并离开南都，几经周折后最终自己创立了梵石房产。
另外，则是为万科收购南都时分拆的公司。一为原南都副总裁韩芳控股的浙江南都物业管理有限公司，另一个则为原南都副总裁朱建华出任总经理的欣盛房产(东方润园开发商)，这两者之前均为南都房产系成员。而在万科收购南都后被分拆，基本全为南都原班人马，在用人上也偏好带有“老南都”烙印的员工。
而据记者了解，万科同欣盛房产之间，仍然存在着藕断丝连般“说不清、道不明”的联系，至今万科仍通过控股的原南都房产间接持有欣盛房产约10%的股份。
磨合考验：万科跨越“逸天门”
关键词三：逸天门
住在杭州网报道的万科能否跨越“逸天门”事件，曾被网友们评为“2007杭州楼市十大大新闻”。而逸天广场的精装修问题也引起人们对万科南都的执行能力的怀疑，引起对万科能否成功磨合原南都系人马的质疑。
对于万科收购南都前后的人事变动，某业内人士在接受记者采访时表示，“这应该算比较正常的”。这位业内人士指出，虽然并购的事情每天都在发生，但大企业之间的并购成功率其实并不是很高，万科和南都应该算一个比较成功的案例。至于并购案中的人事变动，在市场体系比较成熟健全的国家，并购后的员工流失率在20%左右，而有“并购大王”美誉的思科公司则将此比率控制在10%以下。
熟悉万科的人都知道，万科在人才招聘中历来有一个传统，就是偏爱大学毕业生。个中原因也许是大学毕业生就像一张白纸，万科可以在其入职之初就打下深深的“万科烙印”，而已经工作的“职业人”是一张已经被涂画的纸，其“图画”可能与万科的“蓝图”不协调甚至产生冲突。因此，当万科控股南都，当万科的职业经理人面对一个非“万科人”(原南都人)为主体的浙江万科南都公司时，首先面临的就是文化“融合”的难题。
有业内人士认为，万科和南都都是有着强烈的企业文化和企业特质的企业。南都一直是一家比较“理想主义”的企业，这从良渚文化村的规划甚至各组团的案名可以很明显地看出来；而万科则是一家很市场很规范的“现实主义”企业。
不过，不管是万科还是南都，本质上都是一家企业，而企业是以盈利为目的的，所以，它们都具有本质上的“现实主义”。而万科在“现实主义”之外，也同样是一家很有追求很能坚守的“理想主义”企业，只不过是基于现实主义的基础之上。一个偏“虚”，一个偏“实”。
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